人事担当がいない会社の役割分担｜社長・現場・人事の担当表の作り方

1．「採用担当」の中にある、別々の仕事を分ける

「採用は総務に任せる」と決めたとします。それでも、人数、募集条件、面接、合否、入社準備をすべて総務担当が決められるとは限りません。日程調整は進んでも、条件変更の承認待ちで止まることがあります。業務名ではなく、何を決め、何を実行するかに分けます。

欠員対応なら、次の形が考えられます。現場が必要な仕事と負荷を整理します。社長が採用枠と予算を決めます。人事担当が募集と連絡を進めます。これは役職ごとの固定ルールではなく設計例です。決裁の社内ルールがある会社は、その範囲に合わせます。

同じ人が複数の役割を兼ねても構いません。ただし「担当者が送ったから、条件も承認済みだろう」と推測しないことです。承認の記録と送付の記録は分けて残します。最初は、最近止まった案件を三つ選んで整理すると始めやすくなります。

2．四者の役割を、判断・実行・確認でそろえる

外部支援を入れる場合も、社内で情報を集める人と決める人は必要です。次の表をたたき台に、誰がどこまで担えるかを書き換えます。担当欄は「人事」「現場」で止めません。氏名と不在時の連絡先まで書きます。

社長がすべての連絡文を見る必要はありません。承認した募集条件の範囲での日程調整などは任せます。追加費用、条件変更、部門をまたぐ対応などは、もう一度社長が判断します。この境目を先に決めると、社長に必要な案件だけが届きます。

3．案件ごとの担当表には、完了の証拠を置く

役割表だけでは、今日の仕事の担当までは決まりません。案件一覧には、判断者、実行者、確認者、期限、完了を確かめる記録を書きます。「対応済み」の一言では足りません。次の人が見て分かる状態を、完了と決めます。

表のタイミングは、使うときに実際の日付へ置き換えます。実行者が複数いる案件は、まとめ役を一人決めます。各人の作業にも期限を置きます。個人の評価など細かい情報は、見られる人を限った場所に保管します。共通の進行表には、案件番号と状況だけを書きます。

4．担当者が迷う条件と、不在時の対応を決める

「何かあれば社長へ」では、相談する時期が人によってばらつきます。相談する条件を先に決めます。合意した予算を超える、採用条件を変える、説明内容が食い違う、期日に間に合わない、などです。相談するときは、現状、止まっている作業、選択肢、判断が必要な日を渡します。

判断者が不在のときに誰へ連絡するかも決めます。その人が代わりに決められる範囲も確かめます。代わりに決められないことは、いつ回答できるかを関係者に知らせます。担当者が独断で約束したり、連絡せずに待ち続けたりしない進め方にします。

5．外部支援の成果物を、社内で使える記録にする

外部支援には「人事をお願いします」と頼みません。どの案件を、どの成果物まで、誰と進めるかを頼みます。情報を渡す担当、提案を判断する担当、決まった後に回す担当もセットで決めます。外部支援が資料を作っても、社内の決裁が済んだことにはなりません。

定例会議では、進み具合を読み上げるだけで終わらせません。期限切れ、判断待ち、担当不明の三点を確かめます。手順を変えたときは、理由と適用日を残します。引き継ぎでは、最新の資料と終わっていない案件を渡します。まず一つの業務で試します。重複した確認や担当の空白を直してから、対象を広げます。

採用・評価・育成の日程を一年でつなぐ方法は、人事年間計画の作り方で紹介しています。

人事責任者に任せる役割の範囲は、CHROとは？人事部長・HRBPとの違いで整理しています。

関連する学術研究と実務への適用範囲

Cayrat・Boxall（2023）「The roles of the HR function: A systematic review of tensions, continuity and change」は、既存研究を体系的にまとめたレビューです。人事の役割の変化や、役割同士の緊張関係を整理しています。戦略的な役割と日々の業務を回す役割が並び立つことを論じています。

経営、人事、現場の分担表は、日々の業務と方針の判断の両方に担当を置くために使います。人事部へ一律に集めることを提案するものではありません。

会社の事情による違いがあります。唯一の組織図やCHROの権限配分を示す研究ではありません。本記事の手順・表・記入例は、研究結果そのものとは区別したCareerSync編集部の実務設計です。