人事責任者がいない会社の役割分担。決める人・動く人・確かめる人をそろえる

1．「採用担当」の中にある、別々の仕事を分ける

「採用は総務に任せる」と決めても、人数、募集条件、面接、合否、入社準備をすべて総務担当が判断できるとは限りません。日程調整は進んでも、条件変更の承認待ちで止まることがあります。業務名ではなく、何を決めて何を実行するのかに分解します。

たとえば欠員対応なら、現場が必要な仕事と負荷を整理し、社長が採用枠と予算を判断し、人事担当が募集と連絡を進める形が考えられます。これは役職ごとの固定ルールではなく設計例です。すでに決裁規程がある会社では、その範囲と整合させます。

同じ人が複数の役割を兼ねても構いません。ただし「担当者が送ったから、条件も承認済みだろう」と推測しないよう、承認と送付の記録を分けます。最初は、最近止まった案件を三つ選んで整理すると着手しやすくなります。

2．四者の役割を、判断・実行・確認でそろえる

外部支援を入れる場合も、社内で情報を集める人と決める人が必要です。次の表をたたき台に、誰がどの範囲を担えるかを書き換えます。担当欄は「人事」「現場」で止めず、氏名と不在時の連絡先まで置きます。

社長がすべての連絡文を確認する必要はありません。承認した募集条件の範囲での日程調整などは任せ、追加費用、条件変更、部門をまたぐ対応などを再判断の対象にします。境界を先に決めることで、決裁者にも必要な案件を届けやすくなります。

3．案件ごとの担当表には、完了の証拠を置く

役割表だけでは、今日の仕事の担当までは決まりません。案件一覧には、判断者、実行者、確認者、期限、完了を確かめる記録を置きます。「対応済み」の一言ではなく、次の人が見てわかる状態を定義します。

表のタイミングは、運用時に実際の日付へ置き換えます。複数の実行者がいる案件は、取りまとめる人を一人決め、各人の作業に分けて期限を置きます。個別の評価など詳細な情報は閲覧範囲を限定した保管先に置き、共通の進行表には案件番号と状況を記載します。

4．担当者が迷う条件と、不在時の対応を決める

「何かあれば社長へ」では相談の時期がそろいません。合意した予算を超える、採用条件を変える、説明内容に食い違いがある、期日に間に合わない、といった条件を決めます。相談時には、現状、止まっている作業、選択肢、判断が必要な日を渡します。

判断者が不在なら誰に連絡するか、その人が代わりに決められる範囲も確認します。代理決裁ができない事項は、回答できる時期を関係者へ知らせます。担当者が独自に約束したり、連絡せずに待ち続けたりしない運用にします。

5．外部支援の成果物を、社内で使える記録にする

外部支援には「人事をお願いします」ではなく、どの案件を、どの成果物まで、誰と進めるかを依頼します。必要な情報を渡す担当、提案を判断する担当、決定後に運用する担当もセットにします。外部支援が資料を作っても、社内の決裁が済んだことにはなりません。

定例では進捗報告を読み上げるだけでなく、期限超過、判断待ち、担当不明の三点を確認します。手順を変えたときは理由と適用日を残し、引き継ぎ時に最新の資料と未完了案件を渡します。まず一つの業務で試し、重複した確認や担当の空白を直してから対象を広げます。