評価制度・マネジメント
事業と職種の実態に合う、役割・等級・評価の基準をつくります。目標の立て方、評価会議、管理職の使い方まで支援します。制度の説明書と、現場での使い方をセットでつくります。
- ご相談の対象
- 成長に制度が追いつかない、評価のばらつきや管理職の負担が大きい企業
- 支援の形
- 制度設計＋運用定着支援
- 期間
- 評価サイクルに合わせて設計
制度を、日々のマネジメントにする。
- 職人・販売・本部を、同じ基準で評価してよいかわからない
- 評価制度はあるが、目標設定や面談で使われていない
- 管理職によって、評価の甘さや育て方が違う
支援の先に、
社内に残るもの。
以下を基本に、現状と支援範囲に合わせて成果物を合意します。
- 役割・等級・評価の基準
職種ごとに期待する役割を、現場が自分の言葉で説明できる基準にします。
- 目標設定と評価会議の進め方
誰が評価し、誰が確かめ、いつ調整するか。年間の日程まで決めます。
- 評価者研修とケース演習
実際に迷う場面を題材に、目標の立て方と伝え方をそろえます。
- 使い方の手引きと初回の振り返り
導入時の質問をまとめます。最初の評価が終わったら、結果を見て直します。
支援の進め方
- 01
経営の期待と現場の仕事を確認
- 02
役割と評価の大枠を設計
- 03
説明会と評価者研修を実施
- 04
初回の評価を振り返り、改善
費用と担当範囲
費用は、対象職種、等級の数、報酬制度とのつながり、研修や評価会議への関わり方で決まります。全面改定でなく、使い方の改善から始めることもできます。
初回相談は無料です。契約前に、支援範囲・成果物・体制・期間・費用をご提示します。
評価の基準と、使い方をそろえる。
役割・目標・評価の基準を文章にします。記録の取り方、面談、評価会議まで一緒に設計します。評価のばらつきを振り返り、次の回に活かします。
よくあるご質問
制度を一から作り直す必要がありますか？
必ずしも必要ありません。基準、説明、目標設定、評価会議のどこでつまずいているかを先に確かめます。直すのは必要な部分だけです。
管理職研修だけでも依頼できますか？
できます。研修で扱う課題と、研修後に現場で試すことを決めます。いまの評価制度や会議とつながる内容にします。
検討に役立つ実務ノート
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評価制度・管理職育成評価者研修を実務につなげる方法｜共通ケースで判断理由をそろえる練習表
評価制度の説明会で終わらせず、共通ケースを個別評価し、根拠を比較し、再評価する練習の進め方。評価者研修のケース演習表と学習記録を紹介します。
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担当者の頑張りに頼らず、成果、意思決定、関係者、負荷から役割を見直し、残す・減らす・渡す・加える仕事を決める方法。役割再設計の変更表を紹介します。
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管理職・組織開発社員の貢献を認める仕組みの作り方｜行動・選定理由を残す称賛記録表
社員表彰や日常の称賛を人気や印象で決めず、認める行動、情報源、選定理由、伝え方を整える方法。貢献認識の基準表と称賛記録を紹介します。
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人材育成・メンタリング社内メンター制度の作り方｜上司・人事との役割境界を決める運用表
社内メンター制度で相談内容を抱え込まず、目的、対象、マッチング、守秘、上司・人事・正式窓口との役割を決める方法。メンタリング運用表を紹介します。
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管理職育成・多面フィードバック360度フィードバックを育成に使う方法｜回答者選定・結果対話・行動計画表
360度フィードバックを査定や人気投票にせず、目的、回答者、匿名性、結果の読み方、管理職本人の行動計画まで設計する方法を紹介します。
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組織開発・チーム対立チーム内の対立を整理する方法｜論点・関係・進め方を分ける対応表
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組織開発・社員提案社員の提案・問題提起に回答する方法｜受付・検討・返答を残す発言対応台帳
社員から改善提案や問題提起が出た後に、受付、事実確認、判断、回答、実施状況を管理する方法。提案を放置せず、採否の理由まで返す台帳を紹介します。
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管理職育成・コーチング職場コーチングを導入する方法｜目的・対象・守秘・終了条件を決める設計表
外部・社内コーチングを福利厚生や面談回数で終わらせず、目的、対象者、コーチの役割、守秘、会社への報告、変更・終了条件まで設計する方法を紹介します。
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組織運営・連絡ルール勤務時間外の連絡ルールを決める方法｜緊急度・返信期限・代替者を分ける対応表
勤務時間外のメールやチャットを全面禁止・常時対応の二択にせず、緊急度、送信、通知、返信期限、当番、代替者、記録を分けて決める連絡ルールの作り方を紹介します。
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管理職候補を面接や現職実績だけで判断せず、実際の管理職場面に近い複数演習で行動を観察し、評価者訓練と統合会議まで設計する方法を紹介します。
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組織設計・組織改編組織改編の進め方｜目的・選択肢・移行日を決める組織変更の検討表
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管理職育成・研修管理職研修で行動モデリングを使う方法｜見本・練習・職場実践をつなぐ設計表
管理職研修を講義や一度のロールプレイで終わらせず、重要場面の行動原則、良い例と失敗例、反復練習、観察フィードバック、職場実践までつなぐ方法を紹介します。
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評価・チーム目標チーム目標を設計する方法｜相互依存の仕事と個人目標をつなぐ合意表
一人では完結しない仕事で個人目標だけが競合しないよう、共同成果、個人の貢献、引継ぎ条件、調整行動、見直し方法を分けてチーム目標を設計します。
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管理職育成・権限委譲管理職が権限委譲する方法｜成果・判断範囲・相談条件を決める委譲表
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組織開発・職務改善業務負荷と仕事の資源を同時に見直す方法｜要求・裁量・支援を分ける職務改善表
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管理職育成・両立支援部下が育児休業を取るときの管理職の準備｜業務の再配分・休業中の連絡・復帰後の働き方を整える表
部下から妊娠・出産や育児休業の申出を受けた管理職が、会社として必要な周知・意向確認を人事と分担し、業務の再配分、休業中の連絡範囲、復帰面談と柔軟な働き方の確認を進める方法。業務再配分表と復帰準備表を紹介します。
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管理職育成・メンタルヘルス部下の「いつもと違う」に気づいたときの管理職の初動｜ラインケアの声かけ・記録・専門家への接続表
遅刻の増加、報告の減少、ミスの増加など部下の「いつもと違う」様子に気づいた管理職が、病気かどうかを判断せずに、事実を記録し、話を聴き、産業医や相談窓口へつなぎ、業務を調整するまでの初動を整理します。
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進め方を整理する実務ガイド
人事評価制度の見直しを、目標の曖昧さ、評価のばらつき、権限不足から整理。最初に確かめる資料、改善の4手順、職種別目標や評価会議の記事を読む順序を案内します。
人事評価制度の見直し方｜役割・目標・評価運用を点検する →関連する研修・公開講座
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自社の仕事を、ひとつ、つくり直す。
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